• 【浙江某廣告公司】
  • 標簽:     作者:中略咨詢網    瀏覽數:2578    時間:2014/10/30
  • 內容提要:缺乏統一的崗位薪資體系,定薪、調薪標準缺失,導致內部不公平。人員錄用和調薪取決于個人談判能力、人員轉崗保留原有工資,造成客戶經理、設計崗位的同崗不同酬,不同崗位間、同一崗位不同等級之間和管理職務與一般員工之間薪酬差別得不到認可,內部不公平感普遍反映存在.....
  • 行業類別:浙江某某廣告公司
    咨詢模塊:品牌服務體系
    項目背景:
         浙江某某廣告有限公司(簡稱“某某廣告”)成立于1996年,由杭州某某廣告有限公司和久智聯洋(杭州)傳媒有限公司共同組建而成,注冊資本500萬元,現年收入3215萬元,年利潤約320萬元。公司現有股東兩人,控股股東(占股70%)。某某廣告為私營廣告公司,業務領域目前聚焦于浙江省內的金融與旅游兩大行業,與區域內各大金融機構(包括四大國有銀行、證券機構等)、各級旅游局有緊密的合作關系。美洋有較清晰的發展戰略規劃,立足區域市場,鎖定金融、旅游行業精耕細作,逐步擴大服務行業范圍,穩健擴張,逐步發展成為浙江省繼而成為中國一線主流廣告公司。
    服務模塊:
    1、組織架構優化、部門職能梳理、職位體系梳理、崗位說明書編寫;
    2、績效管理體系優化;
    3、薪酬體系優化;
    4、長期激勵制度設計。
    客戶關鍵問題/管理現狀
    一、組織層面:
    1、事業部內部溝通較順暢,但跨部門銜接不力,內部溝通耗時長,溝通成本高,造成內部成本擴大化。
    2、業務量擴大依賴行業中標桿客戶帶來的示范效應,但組織架構中未設置相應的行業研究部門或崗位,機制上使得組織能力無法固化、復制,無法延續或擴大影響。
    3、存在因人設崗現象;缺乏清晰的多通道的崗位序列設計,員工抱怨較大。
    二、績效管理:
    2、考核結果應用單一,與職務晉升、調薪、淘汰、培訓等未掛鉤,降低了考核效果,員工普遍重視程度不高。
    3、考核設計流程不規范,考核指標及標準未得到員工參與,未設計申訴渠道,導致關注度和認可度不高,流于形式。
    三、薪酬管理:
    1、缺乏統一的崗位薪資體系,定薪、調薪標準缺失,導致內部不公平。人員錄用和調薪取決于個人談判能力、人員轉崗保留原有工資,造成客戶經理、設計崗位的同崗不同酬,不同崗位間、同一崗位不同等級之間和管理職務與一般員工之間薪酬差別得不到認可,內部不公平感普遍反映存在。
    2、缺乏正常的薪資增長機制,調薪取決于個人申請,降低了對員工的激勵效果。
    3、對總監級核心人才激勵方式單一,缺乏長期激勵,不利于人才隊伍穩定和保留

    解決方案與關鍵策略
    一、組織架構優化與部門職能梳理、崗位說明書編寫。
    二、績效管理體系優化:
    1、將企業戰略目標和戰略主題(戰略關鍵活動)進行了分解,,形成了戰略地圖。
    2、根形成了中長期的績效指標詞典庫、2013年的績效指標詞典和各部門和崗位的績效計劃表。
    3、擬定了績效管理制度
    三、薪酬管理優化:
    1、進行了全部崗位的價值評估,在崗位評價的基礎上生成了崗位等級矩陣表;
    2、提出了薪酬的“水平策略、結構策略、調整策略和獎金分配策略”,明確了薪資等級對照表和定期調薪的機制,形成了規范的薪酬制度,重點解決內、外部公平性和激勵性問題。
    3、提出了薪資對套操作手冊,配合進行薪資對套測算。
    四、長期激勵:
    1、根據公司股東的經營理念,提出了在事業部層面出讓股權,設定限制性條件,綁定利益共同體的設計思想,得到了客戶的認可;
    2、提出了針對部門總監級核心人才的“限制性股權+崗位分紅權”的長期激勵制度。
    客戶評價:
    1、項目成果符合客戶的預期,在項目實施過程中與客戶溝通順暢,就項目成果的產生進行了充分的講解、探討和培訓,輔導客戶提高項目成果理解和應用能力,客戶給予了滿意評價。
    2、戰略地圖的研討為客戶開展業務經營拓寬了思路,明確了戰略實施路徑,對后續工作開展思路和管理主題提供了參考。
    3、組織架構優化建議切中要害,客戶采納了我方的組織架構調整方案。
    4、客戶對績效、薪酬優化的思路有了清晰的認識,實施力度待客戶決策。


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